Situation de départ : De nombreux en-cours de fabrication dans les allées, temps d’écoulement de 3 à 4 jours, déplacement inutile des pièces,….

Action réalisée : Mise en place d’un chantier « one piece flow » sous forme de Kaizen Event avec le personnel et les fonctions supports.

Résultats : Après une semaine, temps d’écoulement passé à 6 heures, 42% de surface économisée, déplacement des pièces réduit de 73%, suppression des en-cours de fabrication entre 2 postes.

Situation de départ : De nombreux projets et actions, pas forcément orientés usine, peu de communication entre les services, pas de vision long terme, pas de vision transversale usine.

Actions réalisées : Formation de l’ensemble des responsables aux outils d’amélioration, définition des objectifs à 3ans, définition des projets et des plans directeurs pour les 3 ans, structure des différents groupes de travail, accompagnements de la démarche.

Résultats : Après 3 mois, programme structuré et premiers gains visibles, meilleures communications entre service.

Après 2 ans ½, réduction des temps d’écoulements de 10 à 4 jours, gain de productivité de 15%, taux de service de 68 à 97%, personnel fier de leur projet.

Situation de départ : De nombreuses tentatives infructueuses de mise en place d’outils du progrès, pas de programme standard entre ateliers, pas d’appropriation de la démarche par le personnel.

Actions réalisées : Formation et accompagnement de relais internes aux outils de l’amélioration continue au travers de chantiers pilotes, définition et construction d’une démarche globale usine.

Résultats : Après 1 an, les relais sont autonomes sur 3 outils d’amélioration (5S, TPM et SMED) et sur l’animation d’équipe. Le personnel est motivé.

Situation de départ : Communication individuelle, pas de partage, plusieurs niveaux hiérarchiques dans l’atelier

Action réalisée : Mise en place d’un espace de communication par atelier, structure des animations, formation et accompagnement des responsables à l’animation d’équipe.

Résultats : Après 6 mois, suppression d’un niveau hiérarchique, gains de temps de 15% pour les responsables de secteurs, amélioration de la réactivité et de l’implication du personnel.

Situation de départ : Taux de Rendement Synthétique (TRS) de 52%, 1 changement de teinte par jour, pas de communication entre les équipes, pas de standards de formation.

Action réalisée : Mise en place d’une démarche d’implication, de résolution de problème, d’un chantier SMED, de la maintenance préventive et de management par les standards.

Résultats : Après 1 an, le TRS est passé de 52 à 78%, 6 à 7 changements de teintes par jour, suppression des heures supplémentaires, du personnel motivé et impliqué.